第二百二十六章 代理问题（3 / 4）

困境在于，无法在规模与管理模式上跃升。二是周期拉长了，管理的难度呈几何数级的上升，并且，表现上资本周转慢了，所以，年化收益变小了，对外来投资者，失去了吸引力。

只有当大老板进行大投资时，才有机会形成规模效应，这些都是一般人做不到的。大老板投资时，不仅要考虑投资收益，更要考虑投资风险。从食品行业来看，投资风险是非常大的，一个卫生风险，就吓跑了大部分投资人。因为，管理好卫生状况，是一个科技，而不仅仅是厨师就可以拿捏得稳的。

但是，冬子却有这两方面的条件。第一，冬子的原始资本积累，可以有一年内有所进步。况且，彭总当即表态，如果冬哥要增加投资，他可以想办法，通过入股的方式，或者通过借债的方式，都行。

第二个优势是，冬子对卫生状况的关注，不仅是制作讲究，更是在运输与贮存方面，已经有这方面的考虑了。这对以后引进投资人，是一个加分项。

关于拉长周围周期导致的利润率下降，彭总却并不担心。他问冬子：“你看，包装食品，它们的保持期是多少时间呢？”

“类似的，比如武汉的精武鸭脖，分两个月到六个月不等，这与品种和含水量有关。”冬子只好举出这个品牌，因为类似，所以可比。

“这就对了，你们想一想，人家保持期都要六个月，这个产品还在销售生产，说明，六个月周转一次，都有钱赚，你慌什么？一年周转两次，只要每次的毛利达到30，年化下来，就是60，净利润可以达到30到40左右，那依然是暴利啊，对不对？”

小袁与冬子这算是服气了，从产品的保持期来推算利润率，彭总果然是销售专家。

“再说，利润率虽然降低了，但你规模起来了，品牌出来了，那利润总额，不就上来了吗？假如你做一万块的生意，年化利润是100，一年也只挣一万块。但如果做一百万的生意，年化利润是30，那一年也挣三十万了呢。”

这一说，连小袁都觉得非常振奋了。

“但是”彭总刚说完这个词，小袁就跳了起来。“我就知道，你后面有但是。”

“别慌，从最坏处着眼，争取最好的效果，这叫底线思维，做食品行业的。甚至不管做什么行业的，只要你想扩大规模，想做出牌子来，那就得有这种思维。我说的但是，既是风险，也是机遇。”

“什么意思？”

“规模大了，管理难度呈几何数级递增，你想自己全面控制，就难了。比如现在，你可以自己卤自己卖，自己运输自己保存。卫生与风味，你自己有把握。这是个体户的做法，赚小钱是可以的。但是，如果规模大了，就得有与你一样能力的人，参与到操作与销售的过程中来，你得靠制度来管理，不能亲历亲为，而管理，有一个十人规模，这点，你必须注意。”

冬子与小袁就完全不懂了。

袁总给他们上了一堂管理课。所谓十人规模，意思是，最严格的管理，能干人最多也能够管住十个人的工作，这就好比部队，一个战斗班，最多也就十来个人，何况，里面除了班长，还有副班长协助。

那么，这就决定了，精英管理团队，也就十个人以内了。所以，按此规律，大公司的董事会，长期开会的，也就是十人以内。各国核心内阁成员，也差不多是这个数。

这不到十个人的团体内，哪怕是在团结的条件下，也得具备相应的能力与专业素质，还得在你的管理之下，这个难度是不小的。层级管理成为必然。假如你公司有一百个人，核心团队顶多十个人，十个人下面各管十人，那公司就分成了三个级。第一级是老板本人，第二级是核心团队，第三级是普通员工。

分级管理，就要求有一定的规章制度。而一个企业的制度，是在实践中摸索出来的，没有什么照抄的模式。适合市场的，才是最好的。

食品行业，创品牌难，守住品牌更难。守住卫生底线，已经很让人操心了，但守住风味底线，就更为麻烦。有时，这种风味底线的坚持，会成为比实物资产更珍贵的东西。比如可口可乐，它品牌的价值，已经远远大过它的实物资产价值了。

“你想创立一个品牌，又想让它走出去，那可不是一个简单的事，你这不是赚钱，你这是在打江山，懂吗？”

彭总这一但是，把小袁与冬子说得玄乎了。

“我只是想把它做好，另外赚些钱，就这么麻烦吗？”

“那我问你一个问题，假如，为了保住品牌，在某些时候，不赚钱，甚至有亏损，你怎么办？”

“只要能够维持品牌，只要我亏得起，我倒不怕。如果我品牌砸了，哪怕能赚钱，也对不起前辈，这个事，我不能做。”

“好！有你这个决心，我就放心了。”

三人正在说话，玲子与燕子都回来了。冬子赶紧介绍了彭总。而燕子看到彭总，穿着休闲的西服，跟冬子坐在床上，姿势很随便的样子，觉得与她想象的不同。

她以前想象，如同彭总这种职业精